Obeya combineert het beste van alle managementfilosofieën

Een voor het Westen nieuwe managementfilosofie die veel dichter bij de praktijk staat dan bekende denkwijzen. Obeya is niet zozeer een compleet nieuwe manier van werken, maar een van oorsprong Japanse managementmethode die het beste van alle managementfilosofieën combineert. De kracht van de ‘grote kamer’, hetgeen Obeya letterlijk betekent, zit hem in de zichtbaarheid. Letterlijk wel te verstaan, want bij deze werkmethodiek is een fysieke ruimte waar doelen, activiteiten en problemen in de organisatie fysiek worden gevisualiseerd de spil waar alles om draait. Voor wie vertrouwd is met de managementfilosofie lean: die denkwijze is bij Obeya geïncorporeerd. Datzelfde geldt voor agile, de mindset die erop gericht is om in korte sprints incrementeel concrete waardetoevoeging op te leveren. Het doel van Obeya is namelijk om cultuurverschillen binnen de organisatie te overbruggen en deze zodoende onder meer efficiënter en wendbaarder te maken. Met de nadruk op onder meer, want Obeya is een schatkist die rijk is aan denkrichtingen die zijn versmolten tot een en dezelfde ‘munt’. Ben jij bijvoorbeeld een aanhanger van kort-cyclisch denken? Dankzij de ‘war room’, zoals de Obeya kamer ook wel wordt genoemd, heb je nog meer tools in handen om regelmatiger te prioriteren en bij te sturen naar veranderende omstandigheden en voortschrijdend inzicht. Als je daarentegen de Kaizen-managementfilosofie omarmt die de nadruk legt op doorlopend en stapsgewijs verbeteren van processen, producten en systemen: het visuele managementsysteem dekt zogezegd ook die lading. En tenslotte, om een laatste voorbeeld te duiden, ben jij een voorstander van Industry 4.0: Obeya is, zoals reeds gememoreerd, hét antwoord voor directies en bestuursraden die hetzij op de korte hetzij op de lange termijn veranderingen willen doorvoeren. Dat geldt dus ook voor de organisatorische inpassing van digitalisering in de breedste zin van het woord wat Industry 4.0 in de basis is. Samengevat biedt Obeya een stevig fundament voor elke (strategische) verandering, omdat de ‘war room’ zichtbaar maakt wat op de korte termijn belangrijk is en wat de doelen aan de horizon zijn waar je als leidinggevende op wilt sturen. Maar de belangrijkste kracht zit achter de borden, stickers en andere objecten die de Obeya-kamer vullen. Dit zijn slechts de objecten die uiting geven aan een proces dat zich geleidelijk aan voltrekt: het veranderende gedrag van de medewerker. Obeya zorgt er namelijk voor dat door sociale controle en nieuwe overtuigingen personeelsleden beter worden ingebed in de organisatie. De grondbeginselen van Obeya Obeya grijpt enerzijds terug op Confucius die een moraal voorstond van gelijke kansen en een nieuwe ‘balans’ waar mensen zich op basis van eerlijkheid en talent maatschappelijk konden ontplooien. Deze meritocratie wordt binnen Obeya gekoppeld aan de Plan-Do-Check-Act-filosofie (PDCA) waarvoor Francis Bacon in 1620 de grondslag legde. PDCA is in de recente geschiedenis door William Edwards Deming doorontwikkeld tot de bekende Kwaliteitscirkel van Deming: Plan: kijk naar huidige werkzaamheden en ontwerp een plan voor de verbetering van deze werkzaamheden. Stel voor deze verbetering doelstellingen vast. Do: voer de geplande verbetering uit in een gecontroleerde proefopstelling. Check: meet het resultaat van de verbetering en vergelijk deze met de oorspronkelijke situatie en toets deze aan de vastgestelde doelstellingen. Act: bijstellen aan de hand van de gevonden resultaten bij Check. Bij Obeya worden deze begrippen uit hun filosofische context gehaald en in de ‘war room’ geconcretiseerd tot het vaststellen van uitdagingen, doelen en behaalde resultaten. De ‘war room’ De Obeya-kamer kan op diverse manieren worden aangekleed, afhankelijk of de doelstellingen strategisch, tactisch of uitvoerend van aard zijn. Echter, er zijn aspecten die in elke ‘war room’ terugkomen. Een Obeya-kamer kan qua inrichting volstaan met een post-it op de wand of beter nog: voor organisaties die Obeya in de organisatie introduceren kan het verstandig zijn om klein te beginnen en al lerende de ruimte verder in te kleuren. Om de managementfilosofie doelmatig te gebruiken zouden er echter wel acht elementen in de Obeya-kamer terug moeten komen: het doel, de visie, de strategie, de doelstellingen, de acties, de uitvoering, de verbeteringen en het gedrag dat noodzakelijk is om de resultaten te behalen. Dit alles gebeurt met tekst maar idealiter ook in een grafiek of diagram om de visuele boodschap(pen) verder te versterken. Met bepaalde kleuren wordt duidelijk gemaakt wat de status is van een project. Hierbij zijn er twee kleuren die altijd terugkomen en dat zijn rood en groen. Die geven de specifieke aandachtspunten aan waar een project te hoop op dreigt te lopen. Het gelijkheidsbeginsel van Obeya De inrichting van de Obeya-kamer is een reflectie van de zienswijze van Deming, maar om de ‘war room’ te laten marcheren zoals beoogd is meer vereist. Niets is zo weerbarstig dan het veranderen van gewoontes en in het verlengde hiervan de overbrugging van culturele verschillen. Toch, zo wist Confucius al, vormt dit de basis van welke vorm van succes dan ook. In het vrijgevochten Westen, met zijn cultuur van individualisme, is het een dagelijkse uitdaging om alle werknemers te overtuigen van een en hetzelfde bedrijfsstandpunt. Het Angelsaksische bedrijfsmodel, gericht op geld verdienen op de korte termijn met zo’n min mogelijk inmenging van wie dan ook, leidt ertoe dat directies vooral sturen op cijfers en daarbij de kracht van het menselijk kapitaal negeren of onderschatten. En dat terwijl het personeel de winst van de onderneming op de (middel)lange termijn kan vergroten mits je het als directie en middenmanagement goed aanpakt. In Europa wordt het feit onderbelicht dat zowel bij tegenvallende resultaten als bij bedrijfsgroei er intern steeds meer verdeeldheid kan optreden. Managementfilosofieën als agile en lean hebben oog voor de productiviteit, de kennis en ontwikkeling van de medewerker, maar niet voor zijn of haar motivatie om al dan niet mee te gaan in dit proces. Obeya onderscheidt zich enerzijds doordat het de importantie van de culturele component van een bedrijf benoemt en anderzijds door te erkennen dat een gemotiveerde werknemer essentieel is om de lean- en agile-gedachtes in de praktijk te laten slagen. Een bedrijf dat alleen een lean- en/of agilefilosofie toepast op de werkvloer kan te maken krijgen met verschillende vormen van tegenwerking. Denk bijvoorbeeld aan werknemers van het eerste uur die zich benadeeld voelen door nieuwkomers waarna ze ter bescherming van henzelf een eigen subcultuur gaan vormen. Dit fenomeen is al terug te zien bij grotere MKB-bedrijven en zelfs gangbaar bij corporate bedrijven, zeker als die schaalvergroting hebben gerealiseerd door andere ondernemingen met ieder hun eigen bedrijfscultuur op te kopen. De boodschap van Obeya is om te onderkennen dat het menselijk kapitaal de kracht van de onderneming vormt. In de Obeya-kamer wordt het fundament gelegd voor meer synergie binnen het bedrijf doordat de machtsverhoudingen van buiten deze ruimte niet gelden. Directeuren, managers en uitvoerende werkkrachten communiceren op gelijk niveau met elkaar, waarbij de werknemers die lager in het organogram van het bedrijf staan niet bang hoeven te zijn voor repercussies als ze zich uitspreken. Sterker nog, volgens Obeya is fouten maken niet alleen toegestaan maar soms ook nodig om tot het gewenste eindresultaat te komen. Totale transparantie is het toverwoord De werkwijze in de ‘war room’ is kortom Confucius in optima forma met voordelen voor zowel de leidinggevenden als het overige personeel. Eerstgenoemden krijgen, naar mate een project vordert, een beter beeld wie wel en wie niet functioneert binnen de organisatie. Obeya staat namelijk voor totale transparantie, elke stap in een traject naar een bepaald doel wordt uitgebeeld op één van de drie muren. De andere werknemers op hun beurt kunnen zich, zonder vrees om gestraft te worden vanwege bijvoorbeeld een gedurfde uitspraak, hun talenten op maximale wijze benutten. Daarmee wordt zowel het werkplezier als de productiviteit van de individuele werknemer verhoogd, maar buiten dat gaat er een sneeuwbaleffect optreden. Collega’s die vasthouden aan oude gewoontes zullen hierop worden aangesproken door medewerkers die eerder nog ‘aan hun kant stonden’. Gedurende dit proces kan een leidinggevende op een andere manier naar een personeelslid maar ook naar een collega-manager gaan kijken. Obeya is namelijk in alles onthullend doordat alle informatie gedeeld wordt. Een afdelingshoofd dat probeert zijn talentvolle medewerker klein te houden om zijn eigen positie veilig te stellen zal dan ook onherroepelijk ontmaskerd worden. De horizontale overlegstructuur tussen medewerkers van verschillende ‘verticale’ posities op de bedrijfsladder geeft Obeya een unieke positie tussen alle andere managementfilosofieën. Tegelijkertijd: de Obeya-kamer kan ook als strategische overlegruimte voor alleen directieleden en het hogere management benut worden of als tactische vergaderruimte voor afdelingshoofden. Die flexibele toepassing past nadrukkelijk wél in de huidige Westerse manier van economisch denken en maakt Obeya nog interessanter. Obeya invoeren vraagt tijd en aandacht Ondanks dit gegeven en alle andere pluspunten heeft men in Nederland nog weinig affiniteit met Obeya. Het is daarom belangrijk om succesverhalen te delen, zoals dat van Toyota dat als eerste multinational reeds in de jaren negentig deze managementfilosofie op grote schaal inpaste in de organisatie. Maar dan nog vraagt Obeya de nodige tijd en aandacht om geaccepteerd te worden binnen een bedrijf. Het aandragen van teveel of te weinig data leidt tot teleurstellingen, net als het doen van ongefundeerde aannames in de Obeya-kamer, het vertonen van te dominant gedrag en het te laat of niet verschijnen van leidinggevenden en medewerkers in de ‘war room’. Niettemin is de basisgedachte, op basis van eerlijkheid en de talenten van eenieder samenwerken, hét medicijn tegen de frustraties waar het gros van de medewerkers tegenaan loopt. Ze hebben de zekerheid dat ze in de Obeya-kamer gehoord worden zonder dat dit gevolgen heeft. In hoeverre de nieuwe omgangsvormen toch door onwetendheid tot weerstand zullen leiden: die afweging zal elke CEO of bestuursraad afzonderlijk moeten maken. Obeya kan langzaam of snel in een organisatie worden ingevoerd, afhankelijk van de inschatting hoe weerbarstig de subculturen zullen zijn. Dat gezegd hebbende is de boodschap van eerlijke, gelijke kansen en daarmee meer werkplezier en een beter loopbaanperspectief zeer aanlokkelijk. De directeur of bestuursraad die dat op de juiste manier weet te communiceren zal zien dat de transitiefase vlekkeloos verloopt en het menselijk kapitaal optimaal benut gaat worden.